Le pilotage des coûts directs, des coûts alloués et des effectifs d'un grand groupe bancaire international est un exercice d'une complexité considérable. Plusieurs lignes de business, plusieurs dizaines de pays, des dizaines de sources comptables, RH et de gestion — chacune avec son propre rythme, son propre format, son propre référentiel.

‍

Pour notre client, le constat était structurel : un risque opérationnel élevé lié à l'intensité du travail manuel, un manque de visibilité sur les coûts alloués, une absence de processus de réconciliation global, et des reportings produits en silos par chaque ligne de business. Les ajustements centraux étaient particulièrement opaques, ce qui fragilisait les arbitrages de direction.

‍

L'enjeu n'était pas seulement de produire plus vite. Il était de produire mieux, partout, avec la même méthodologie — pour permettre à la direction générale de prendre des décisions fondées sur des données fiables, à l'échelle du groupe et en temps utile.

‍

Moderniser le pilotage financier d'un groupe de cette taille ne se résout pas par l'ajout d'un nouvel outil au-dessus de l'existant. Prime Analytics a proposé une approche industrielle : concevoir une plateforme unique, intégrée et automatisée pour le reporting et l'analyse des coûts et effectifs, déployée par lots successifs depuis un pilote jusqu'à la couverture mondiale.

‍

Quatre principes ont guidé la conception :

‍

1. Centralisation des capacités d'exécution

‍Une seule chaîne de production, partagée par toutes les équipes Finance et Contrôle de gestion du groupe.

‍

2. Standardisation de l'architecture

‍Cohérence des processus, traçabilité des données, auditabilité de bout en bout.

‍

3. Mutualisation des référentiels

‍Un coût ou un effectif défini de la même manière partout dans le groupe.

‍

4. Investissement massif sur les équipes

‍60 % du budget en développement, 40 % en formation, accompagnement et gouvernance — une ambition forte d'autonomisation durable.

‍

Le contraste entre l'existant et la plateforme cible illustre l'ampleur de la transformation, menée par lots successifs jusqu'au déploiement mondial.

‍

• Production des reportings : passée d'une mosaïque d'outils manuels et de reportings en silos à une plateforme unique, automatisée, mise à jour quotidiennement.

‍

• Réconciliation des données : passée d'une absence de processus global à une réconciliation de bout en bout intégrée au moteur de calcul, avec traçabilité totale.

‍

• Productivité des équipes Finance : passée d'un temps majoritairement consacré à la collecte et à la correction à plusieurs milliers de jours-homme économisés, équipes recentrées sur l'analyse.

‍

• Pilotage par la direction : passé d'une vision parcellaire des coûts à une vision consolidée mondiale, avec des KPIs partagés et défendables.

‍

• Autonomie des contrôleurs de gestion : passée d'une dépendance forte à quelques experts à un accès direct aux données pour chacun, sans intermédiaire.

‍

— Une transformation qui s'inscrit dans la durée : le client opère désormais cette plateforme en autonomie, et l'étend aux nouveaux périmètres au fur et à mesure de la trajectoire.‍

En quelques années, le client est passé d'une production de reportings fragmentée à une chaîne intégrée, déployée sur l'ensemble de ses lignes de business et de ses géographies. Les données sont rafraîchies chaque jour, l'audit trail couvre l'intégralité des coûts et effectifs alloués, et les contrôleurs de gestion accèdent directement aux indicateurs dont ils ont besoin pour piloter leur périmètre.

‍

Au-delà de la performance immédiate, le client dispose désormais d'une plateforme qu'il opère et fait évoluer en autonomie — et qu'il étend aujourd'hui à de nouveaux périmètres analytiques.

‍